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数字化的发展使得公司与客户之间的信息愈加透明。聪明的公司正在基于技术的发展，搜集和评估客户真正的目的（价值），并从客户目的出发，建立新的收入模型，将客户在目的满足的过程中可能承受的风险和负担积极转移，努力缩小组织获得收入和客户满足目的的方式之间的差距，从而减少甚至消除浪费。

本书正是以上述收入模型为核心，阐述了它们能够在当下颠覆商业模式的原因，并解释了为什么这样的定价模式是商业的精髓。同时，两位作者基于各自的理论研究和大量实践案例，概述了采用这些新模式所面临的挑战，并就界定结果的标准、对收集客户数据时可能遭遇的敏感问题以及内部组织可能面临的障碍等提供了指导。

引言：从承诺到证明 001

第1部分  场景

第 1 章 未竟业务 015

第 2 章 超越客户需求和体验之旅 031

第 3 章 更精益的商业 046

第二部分  模式

第 4 章 产品获得模式：剃须刀、音乐、时尚行业的订阅服务 057

第 5 章 产品使用模式：飞行保险、洗碗机和汽车轮胎的实时消费 073

第 6 章 产品性能模式：按演出效果、医药疗效和广告点击量等结果收费 093

第三部分  行动

第 7 章 致力于结果 109

第 8 章 打破质量悖论 120

第 9 章 近距离接触 132

第 10 章 与客户合作 142

第 11 章 采取进一步行动 157

致  谢 171

参考文献 175

      [意] 马科·贝尔蒂尼 

      ESADE商学院（欧洲商学院之一）营销学副教授、哈佛商学院客座教授。

      入选全球50大管理思想家“有可能塑造未来组织管理和领导方式”的学者候选名单。被提名经济学人智库全球年度商业教授奖，并被营销科学研究所认定为该领域极有前途的学者。于哈佛商学院获得博士学位，之前在伦敦商学院任职。任波士顿咨询集团市场营销、销售和定价业务的高级顾问。

      主要从经济学、心理学层面研究定价决策。其理论研究发表于《哈佛商业评论》《麻省理工学院斯隆管理评论》《消费者研究杂志》《营销杂志》《营销研究杂志》《营销科学》等管理科学和实践的前沿期刊上。

      [德] 奥德·科尼斯贝格

      伦敦商学院营销学教授、副院长。

      在任职伦敦商学院市场营销教授之前，曾是哥伦比亚大学商学院的副教授。研究重点是将物流约束纳入公司的营销决策环节（包括定价、产品设计、分销渠道和产品线等）。开发的管理模型试图实现公司营销管理决策的跨职能应用。

      长期担任《营销科学》《生产和经营管理杂志》《国际营销研究杂志》《零售杂志》等管理学主要期刊的编辑委员会成员，还是《生产与运营管理》杂志的高级编辑。

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第1章 未竟业务

      让我们一起想象一下，一家零售商店将自己塑造为“一间‘无所不有商店’推销给消费者，商店里拥有无数的包罗万象的产品系列，且这些产品均以极低的利润出售”。履行和维持这一诱人的“无所不有商店”定位，需要企业做到对客户的不懈关注，努力满足每位消费者的需求和愿望。在这个特殊的案例中，“企业对消费者需求的精准洞察是如此不可思议……以至于对其许多铁杆客户来说，它不仅是好的选择，而且是值得考虑的选择”。

      乍一看，这似乎是对中国的零售平台阿里巴巴的准确描述，该公司在每年的11月11日发起“双11”购物节（由于日期特殊，这一天也被称为“光棍节”，它是阿里巴巴一年一度的全场大促日）。阿里巴巴在报告中提到，在2019年的“双11”活动中，它销售了价值2684亿元（约383亿美元）的商品，覆盖20多万个品牌。这场活动被称为“地球历大的销售活动”，2019年的“双11”轻松打破了前一年2135亿元（近305亿美元）的纪录。“今天好的表现，是明天的要求”这句口号，证明了阿里巴巴渴望一次又一次打破纪录的雄心。又或者，“无所不有商店”这种形容也可以套用在亚马逊身上。亚马逊Prime计划目前已覆盖超过1亿的会员，而亚马逊也已于2018年成为历史上第二家市值超过1万亿美元的公司。42019年亚马逊Prime会员日的数据显示了其在全球客户心中的稳固程度：客户在48小时的疯狂购物活动中下单了超过1.75亿件商品，也就是说亚马逊每秒售出了1013件产品！

     然而，我们在开头所提到的“无所不有商店”并不是阿里巴巴，也不是亚马逊，而是西尔斯·罗巴克百货公司。

      当然，本书指的是处于鼎盛时期的西尔斯百货，它的商业辉煌曾持续了大半个20世纪。西尔斯百货这家企业在19世纪末期以邮购业务起家，随后在当时的市场中迅速上升到了可与今天的阿里巴巴和亚马逊相媲美的地位。虽然将处于截然不同时代下的零售巨头进行对比略显突兀，但事实上，这种对比恰恰表明，在任何时代，企业都可以通过将卓越的运营与对客户的不懈关注结合在一起而获得成功。这种结合标志着自工业革命开始以来现代商业的兴起。多亏了一长串的先驱者，20世纪的商业已经从一种只关注企业自身发展的活动——制造企业所有技能允许制造的东西，然后将其“推”到客户手中——转变为一种让企业更关注外部发展的活动。而驱动企业向外关注活动的，正是其几近痴迷地了解那些已经完成购买的个人客户或企业客户的态度和行为。

      不可否认的是，作为一种管理理念，以客户为中心已经帮助数以百万计的人和企业获得了前所未有的产品和服务，通过教育市场了解产品的真正好处和应用范围来鼓励消费，并促进创新，使企业能够对业绩做出越来越大胆的承诺，并经常兑现。然而，尽管取得了这些进步，商业活动仍然受到本书在引言中提到的那些低效率的阻碍。

      造成这一切的根源究竟是什么？为什么商业活动依旧存在如此多的浪费？在本书看来，问题不在于以客户为中心存在某种缺陷或是这一理念的效果不好。恰恰相反，我们认为，问题在于大多数企业未能将以客户为中心的承诺贯彻到实际业务逻辑中。实际上，现今的企业在设计产品和对自身进行市场定位时，往往都认为自己是完全以客户为中心的，几乎在任何企业官网上都能看到其对客户的赞美，并宣扬自己对客户是多么的重视。问题在于，当企业真正决定如何从客户那里获得收入时，却又几乎从不关注客户。这种过失将直接导致企业错失市场机会。

      我们认为，至少有两个原因可以解释以客户为中心的管理理念通常很难落地。首先，企业可能根本没有意识到将盈利模式与客户如何从购买对应的产品或服务中获得价值这两者进行结合的重要性。因此，在构思并开发了新产品或服务之后，许多企业就忘记了它们对客户所做出的承诺，反而更关注内部资源所造成的各种限制：例如，我们把这个解决方案推向市场的成本是多少，我们愿意承受多大的风险，我们期望的投资回报是什么。

      其次，一直以来，关于客户如何与产品和服务互动，以及如何从中获得价值等这些有意义的信息，企业都无法获得。虽然在客户完成购买行为之后，继续要求企业采用以客户为中心的方法进一步创造隐性收入是很难想象的；但在过去，收集关于产品使用和产品性能等信息的重要性在很大程度上被企业忽视或无视了，而这也是事实。退一万步说，当企业的经济收入处于危险中时，企业往往更趋于保守，而收集信息的做法在当时还是较为激进的。

      如今，在21世纪，技术提供了解开这个谜团的机会，可以把以客户为中心放在整个商业循环中，从而解决商业活动中存在的许多浪费问题。在下一章中，本书将更多地讨论技术的发展是如何改变游戏规则的，以及企业应当如何利用这些技术。然而，就目前而言，本书希望能以时间为脉络梳理并追溯以客户为中心的这一管理理念的演变。接下来我们将分别描述大规模生产、大规模分销和大众传播的起源和兴盛。

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编辑推荐

消费者真正购买的不是产品，而是解决问题的方案，产品只是满足其目的的手段——

是为了吃药（手段），还是为了让身体更健康（目的）？

是为了去学校（手段），还是为了受教育（目的）？

是为了买食物（手段），还是为了获取营养物质（目的）？

是为了坐汽车（手段），还是为了到达目的地（目的）？

是为了看戏剧表演（手段），还是为了获得娱乐满足（目的）？

本书将徐徐道来这些答案……

书摘插图

第1章 未竟业务

      让我们一起想象一下，一家零售商店将自己塑造为“一间‘无所不有商店’推销给消费者，商店里拥有无数的包罗万象的产品系列，且这些产品均以极低的利润出售”。履行和维持这一诱人的“无所不有商店”定位，需要企业做到对客户的不懈关注，努力满足每位消费者的需求和愿望。在这个特殊的案例中，“企业对消费者需求的精准洞察是如此不可思议……以至于对其许多铁杆客户来说，它不仅是好的选择，而且是值得考虑的选择”。

      乍一看，这似乎是对中国的零售平台阿里巴巴的准确描述，该公司在每年的11月11日发起“双11”购物节（由于日期特殊，这一天也被称为“光棍节”，它是阿里巴巴一年一度的全场大促日）。阿里巴巴在报告中提到，在2019年的“双11”活动中，它销售了价值2684亿元（约383亿美元）的商品，覆盖20多万个品牌。这场活动被称为“地球历大的销售活动”，2019年的“双11”轻松打破了前一年2135亿元（近305亿美元）的纪录。“今天好的表现，是明天的要求”这句口号，证明了阿里巴巴渴望一次又一次打破纪录的雄心。又或者，“无所不有商店”这种形容也可以套用在亚马逊身上。亚马逊Prime计划目前已覆盖超过1亿的会员，而亚马逊也已于2018年成为历史上第二家市值超过1万亿美元的公司。42019年亚马逊Prime会员日的数据显示了其在全球客户心中的稳固程度：客户在48小时的疯狂购物活动中下单了超过1.75亿件商品，也就是说亚马逊每秒售出了1013件产品！

     然而，我们在开头所提到的“无所不有商店”并不是阿里巴巴，也不是亚马逊，而是西尔斯·罗巴克百货公司。

      当然，本书指的是处于鼎盛时期的西尔斯百货，它的商业辉煌曾持续了大半个20世纪。西尔斯百货这家企业在19世纪末期以邮购业务起家，随后在当时的市场中迅速上升到了可与今天的阿里巴巴和亚马逊相媲美的地位。虽然将处于截然不同时代下的零售巨头进行对比略显突兀，但事实上，这种对比恰恰表明，在任何时代，企业都可以通过将卓越的运营与对客户的不懈关注结合在一起而获得成功。这种结合标志着自工业革命开始以来现代商业的兴起。多亏了一长串的先驱者，20世纪的商业已经从一种只关注企业自身发展的活动——制造企业所有技能允许制造的东西，然后将其“推”到客户手中——转变为一种让企业更关注外部发展的活动。而驱动企业向外关注活动的，正是其几近痴迷地了解那些已经完成购买的个人客户或企业客户的态度和行为。

      不可否认的是，作为一种管理理念，以客户为中心已经帮助数以百万计的人和企业获得了前所未有的产品和服务，通过教育市场了解产品的真正好处和应用范围来鼓励消费，并促进创新，使企业能够对业绩做出越来越大胆的承诺，并经常兑现。然而，尽管取得了这些进步，商业活动仍然受到本书在引言中提到的那些低效率的阻碍。

      造成这一切的根源究竟是什么？为什么商业活动依旧存在如此多的浪费？在本书看来，问题不在于以客户为中心存在某种缺陷或是这一理念的效果不好。恰恰相反，我们认为，问题在于大多数企业未能将以客户为中心的承诺贯彻到实际业务逻辑中。实际上，现今的企业在设计产品和对自身进行市场定位时，往往都认为自己是完全以客户为中心的，几乎在任何企业官网上都能看到其对客户的赞美，并宣扬自己对客户是多么的重视。问题在于，当企业真正决定如何从客户那里获得收入时，却又几乎从不关注客户。这种过失将直接导致企业错失市场机会。

      我们认为，至少有两个原因可以解释以客户为中心的管理理念通常很难落地。首先，企业可能根本没有意识到将盈利模式与客户如何从购买对应的产品或服务中获得价值这两者进行结合的重要性。因此，在构思并开发了新产品或服务之后，许多企业就忘记了它们对客户所做出的承诺，反而更关注内部资源所造成的各种限制：例如，我们把这个解决方案推向市场的成本是多少，我们愿意承受多大的风险，我们期望的投资回报是什么。

      其次，一直以来，关于客户如何与产品和服务互动，以及如何从中获得价值等这些有意义的信息，企业都无法获得。虽然在客户完成购买行为之后，继续要求企业采用以客户为中心的方法进一步创造隐性收入是很难想象的；但在过去，收集关于产品使用和产品性能等信息的重要性在很大程度上被企业忽视或无视了，而这也是事实。退一万步说，当企业的经济收入处于危险中时，企业往往更趋于保守，而收集信息的做法在当时还是较为激进的。

      如今，在21世纪，技术提供了解开这个谜团的机会，可以把以客户为中心放在整个商业循环中，从而解决商业活动中存在的许多浪费问题。在下一章中，本书将更多地讨论技术的发展是如何改变游戏规则的，以及企业应当如何利用这些技术。然而，就目前而言，本书希望能以时间为脉络梳理并追溯以客户为中心的这一管理理念的演变。接下来我们将分别描述大规模生产、大规模分销和大众传播的起源和兴盛。