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　　本书从人力资源管理的*关“招聘工作”入门开始，手把手传授从人才需求分析到人才选拔、录用等全过程的工具、方法及其应用实践，旨在帮助您在“招式、方法”的基础上构建企业人才供应链，同时“成人达己”，修炼成为一个称职的伯乐。

第1章　新手上路——全面认识招聘管理

01　正视不同“路障”// 002

02　常见用人“雷区”// 003

03　明确招聘目标// 005

04　了解招聘程序// 005

第2章　招聘需求分析——如何甄别合理需求

01　招聘环境分析// 012

02　组织资源盘点// 015

03　招聘需求分类// 018

04　招聘需求评估// 029

05　招聘需求确认// 029

第3章　招聘制度保障——建立内部协同分工的规则

01　招聘制度制定// 034

02　招聘制度颁布// 039

03　招聘制度宣贯// 041

04　制度释疑修正// 042

05　制度支持表单// 043

第4章　招聘计划的制订——务必做好关键节点控制

01　人员需求清单// 052

02　面试团队分工// 055

03　招聘流程适用// 058

04　招聘时间进度// 059

05　招聘资源配置// 060

06　招聘费用预算// 062

第5章　招聘渠道的选择——不同目标对应不同渠道

01　招聘渠道的分类// 066

02　渠道优劣分析// 068

03　渠道匹配的原则// 070

04　短期职缺的应对// 074

05　校园招聘的程序// 076

06　猎头合作的要点// 079

第6章　招聘方式的选择——不同方式对应不同方法

01　吸引人才“招数”// 086

02　招聘信息发布// 090

03　招聘启事规范// 091

04　定向搜索的策略// 092

05　内部竞聘的方法// 096

06　内部招聘实施范例// 102

第7章　阶段预选——良好开端是成功的一半

01　确定甄选标准// 108

02　过滤简历信息// 110

03　电话沟通初选// 113

04　确定面试候选人// 117

05　发出面试邀约// 119

06　面试准备及安排// 120

第8章　候选人评估——专业化体现管理价值

01　确定甄选流程// 124

02　甄选工具组合// 127

03　如何有效面试// 128

04　人才招聘评价// 131

05　笔试测试应用// 136

06　如何做背景调查// 139

第9章　录用与入职——以终为始的思维模式

01　录用通知// 144

02　入职流程要点// 149

03　团队融合帮助// 151

04　新人入职培训// 154

05　行动计划跟进// 157

第10章　招聘效能评估——过程评估和效果反馈

01　能效数据评估// 164

02　质量信度评估// 168

03　选拔方法评估// 169

04　过程回顾检核// 171

05　面试参与感受// 172

06　适岗人员回访// 174

第11章　招聘流程优化——不断提升管理水平

01　常见面试错误（过程错误及改进）// 178

02　选择失误改进// 179

03　面试结构规范// 181

04　选拔方法优化// 183

05　非HR面试手册// 184

第12章　测试题库建设——借我另外一双慧眼

01　题库建设的目标// 193

02　题库建设流程// 194

03　题库设计方法// 196

04　常见题型范例// 199

05　心理测试题型// 207

第13章　招聘内部培训——苦练内功求突破

01　面试官的要求// 224

02　特殊沟通符号// 227

03　虚假信息识别// 230

04　薪酬谈判机宜// 234

05　法律风险把控// 237

　　王桂莲，工商管理学硕士，十多年人力资源从业经验，历任多家民营企业、外商合资企业等上市公司的人力资源总监。具备跨行业多元化企业运作模式下，变革中的人力资源战略落地及完善的人力资源体系建设能力。擅长将人力资源绩效管理、员工关系管理工具及手段普及至核心业务团队，对制造业人力资源供给趋势及薪酬、福利水平有深入研究，并能提供前瞻性解决方案。现任福建亲亲股份有限公司人力资源总经理。

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编辑推荐

　　本书从大招聘角度，让每一款人才招才“有路”，识才“有方”。

书摘插图

新手上路——全面认识招聘管理

　　把合适的人放在合适的位置上，发挥应有的价值是企业对人力资源的终期望，然而在诸多企业里，人力资源部门是出力不讨好的部门，老板不满意，员工多有抱怨，作为人力资源关键模块的招聘环节，更是如此：需要的人总是进不来，任务完不成全因没招来人，招来的人不适岗，新进人员贡献的内外差异落差……对于招聘，有来自用人部门的期待与无奈，还有来自应聘者与同行业者不同视角的对待。

01　正视不同“路障”

　　“路障”一，用人部门的期待与无奈：人力资源部门招个人怎么就那么慢？推荐的人选总是有那么点不尽如人意，有没有清楚我们的诉求？这完不成任务全因人力资源部没满足我的人力需求。

　　“路障”二，应聘者的期许与信任：负责招聘的某经理在谈到应聘者的期待与招聘回应上的矛盾时，讲述了这样的招聘经历：一次在厦门宾馆的中高级人才专场招聘会现场，一位应聘者进来就问：“你们老板来了吗？”当确认回复说老板没来时，应聘者追问了句：“你们是人力资源部的？”经理一脸热情地点头，连声问其想应聘什么岗位时，应聘者扭头就走，当经理追出几步想进一步请教应聘者时，得到的是应聘者一脸不屑地扔出的一句：“我不相信你们！我老婆就是做人力资源的。”

　　“路障”三，同行业者的好奇与搅局：M曾经历过一次“奇葩”的招聘经历。那一次，M跨区域参加南方某大型专场招聘会，刚开始，包括质管、财务等一些需求岗位，被有序地一个接一个的应聘者来访，忙活了一上午，在招聘单位人员就餐时，意外地发现上午来应聘的那一票人原来是新扩张的一家竞争企业的招聘团队。

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　　此外还有诸如媒体报道的企业不规范招聘、假招聘（走过场）、招而不聘等“小算盘”行为，无不考验人力资源从业者的素质，无论来自哪个角度的看法，呼唤企业选人的专业性、规范性是一致的。

　　招聘难，还“路障”重重，作为HR新手一个，该如何“上路”？如何练就一双“慧眼”，于茫茫人海中揽才、识才？毋庸置疑，“高手”都是从“新手”走过来的！

小贴士

　　破解路障在于从业者的责任、心态，“上路”从换位思考开始，尊重人才、正视竞争环境，不成为类似路障的盲从者，打消“小算盘”“顺风车”等只重眼前利益的行径。正所谓“己所不欲，勿施于人”。

02　常见用人“雷区”

　　正视路障的同时，还应了解企业用人方面的现状，如是否存在很多管理误区。常见典型用人“雷区”如下：

　　“雷区”一：迷信“名企”，活水不“活”

　　部分企业总是相信知名企业培养出来的人能“复制”小企业不可企及的先进管理模式，却没有去认真评估分析一下自身企业所处的发展阶段，与之匹配的现状、环境、团队文化等综合情况和知名企业有没有近似之处？是否具备复制的条件？另外，也没有去搞清楚“名企”人才的成功案例是依托在什么样的平台上取得的？成员间的配合成熟度与自身企业团队的差异性等客观情况。多数“名企”出来的人已经高度适应了标准化与流程化的工作环境，在进入流程不畅的非标准化的环境后会处处碰壁，可能会带来诸多矛盾与内耗。

　　如果把这“名企人才”称为“活水”，则自身企业现状机制即承载活水的“渠”道，机制不健全，即“渠”不通则不具备承载活水的能力，再多的“活水”终只能汇聚成一潭“死水”。

　　“雷区”二：“蜜月期”错觉

　　在南方某知名企业工作的曲先生，在福建某同业中型企业的老板近一个月的求贤电话攻势下，加盟了福建这家企业，任副总。入职当月，老板大有要退位让贤的架势，公司“老臣们”也大力支持曲先生的工作，让曲先生大有遇知音、遇贵人的感觉。第二个月，曲先生继续在这样的环境下怀着感恩的心情忙碌工作着，可从第三个月开始，曲先生主动找老板的时候越来越多，因为碰到的问题越来越多了。终，老板认为曲先生能力不足而辞退了他。原来是老板与新人的“蜜月期”过了！曲先生错把“蜜月期”看作工作“顺境常态”，自然是错过了真实环境的工作适应期。“蜜月期”给员工、企业、团队带来的是诸多内耗与机会成本的损失。

　　“雷区”三：用人疑人，疑而无方

　　“用人不疑，疑人不用”的古训，已经为众多企业实践改良为“用人也疑，疑人也用，只是边用边疑”，而如何在用人过程中“疑”，关键在于有没有健全的制度，用制度规则防微杜渐，方法引领与制度约束同步，而不是在心态上的“疑”人，行为上的“盯”防。没有制度约束与规范的一些用人单位直线经理们在与新人建立信任关系期间，常常是靠直觉掌握所谓的“度”，由此产生的问题有：要么是干脆不用“能人”，强调听话就好；要么是不放手、不授权，事无巨细，让新人无所适从，导致新人将问题上交或因不适应而离开。

　　“雷区”四：重用“旁观者”

　　有一类新员工，环境适应能力较强，人际关系处理也相对圆滑，但论成绩没有突出表现，在工作中从不出差错，善于对组织中别人的错误洞察秋毫，上下左右原因也分析得头头是道，始终像个“旁观者”，而组织需要的更多的是解决问题的能力与团队协作的行动力。

　　了解诸如此类的“雷区”，便于后续招聘乃至人员进用过程中的把控，降低盲目乐观预期，“避雷且不埋雷”。

03　明确招聘目标

　　对于招聘的定义我们并不陌生，即指企业为了发展的需要，根据人力资源规划和工作分析的要求，寻找那些有能力又有兴趣到本企业任职的人员，并从中选出适宜人员予以录用的过程。

　　对于人力资源从业者，企业的招聘目的必须明确，只有明确了目的，才能找到清晰的目标。诚然，招聘的终目的不外乎弥补企业人力资源的不足，但具体来看，招聘目的一般源自以下因素：

　　（1）产能扩充或管理辐射区域加大，现有的人力资源总量不能满足各岗位的总任务目标，需要补充人员。该情况常见于成长或高速成长型企业，对人员的需求有明确的内部标杆可循。

　　（2）企业新开拓、新规划业务单元的人员需求。该情况常见于创业初期或转型中的二次至多次创业期的企业，内部挖潜明显不足，需要向外招聘关键岗位人才。

　　（3）企业或岗位的生产技术、工艺流程发生重大变更或管理变革带来的对人力资源的升级汰换的可能需求。该情况常发生于企业发展到更趋于成熟稳定时期，以追求效能为目标的阶段，该阶段对人才的需求是以打破常规的创新能力人才为主，人才需求标准需要进一步调整。

　　（4）企业相关岗位正常流动产生的职缺需要替补。岗位流动产生的职缺在任何阶段都有可能发生，重点在于及时发现职缺发生的原因，分析流动因素并制定针对性对策，严防那些不可控因素，以免造成重复招聘或人员大进大出。

04　了解招聘程序

　　说到招聘程序，这里借网络广为流传的一则《捕鼠科长的招聘》故事来启发思考，故事的内容是这样的：

　　有一个农场，因捕鼠科科长离职而造成场内鼠患成灾，农场总经理命令人力资源部经理：“五天之内要给我招一个捕鼠科科长回来，否则你也给我走人。”

　　人力资源部经理接到这个指示后，回去赶紧写了一张告示，贴在了农场的大门口，上面这样写道：“本农场欲招捕鼠科科长一位，待遇优，福利好，有意者请来面试。”第二天，农场门口来了这么七位应聘者——鸡、鸭、羊、狗、猪、猫、猫头鹰，筛选开始。

　　轮筛选是学历筛选。鸡、鸭都是北京大学的优秀毕业生，当然过关；羊和狗是大专毕业，也过关；猫和猫头鹰是高中毕业，人力资源部经理皱了皱眉头，也过关了。结果，关只淘汰下来一位，那就是只读到小学二年级的猪先生。

　　第二轮是笔试。这当然难不倒大学本科毕业的鸡和鸭；羊因为平时勤勉，也勉强过关了；狗在上学的时候不太认真，碰到这些题目有些为难，可是它在短短的一会儿时间内，已经给主考官鞠了六个躬，点了九次头，所以也过关了；猫头鹰本来是不会做的，可是它眼力好，偷看到了，所以也就抄过了关。只有猫因为坚持原则，不会做就是不会做，所以，这一轮被淘汰的只有猫一个。

　　第三轮是答辩。总经理、农场场主和人力资源部经理三个人坐在那里，应聘者一个接一个地进来。个是鸡，它一进来就说：“我在学校里是学捕鼠专业的，曾经就如何掌握鼠的习性与行动方式写过一篇著作。”三个人一碰头，这个好，留下了。

　　第二个进来的是鸭，它说：“我没有发表过什么著作，但是在大学期间，我一共发表了18篇有关鼠的论文，对于鼠的各个种类，我是了若指掌。”这个也不错，也留下了。

　　第三个进来的是羊，羊说：“我没有那么高的学历，也没有发表过什么论文、著作。但是我有一颗持之以恒的心和坚硬的蹄子。你们只要帮我找到老鼠洞口，然后我就站在那里，高举着我的前蹄，看到有老鼠出来我就踩下去，十次当中应该会有两三次可以踩死，只要我坚持下去，相信有一天我会消灭老鼠的！”三个主考官被羊的这种精神感动了，于是羊也被录取了。

　　第四个进来的是狗，狗一进来就点头哈腰地说：“瞧三位慈眉善目的，一定都是十分优秀的成功人士……”一顿马屁狂拍，三个人被拍得晕晕乎乎，狗终也被录用了。

　　后一个进来的是猫头鹰，没有高学历，没有什么论文著作，的成绩就是从事捕鼠一年多来抓了五六百只的田鼠，但是既不会拍马屁，又长得恶形恶相的，一点儿都不讨人喜欢，所以就被淘汰了。

　　至此，整个招聘活动结束了，大家可以看到的是，真正会捕鼠的——像猫、猫头鹰，都被淘汰了。这个招聘是结束了，但是结果呢？农场鼠患未平，鸡、鸭们占据农场的重要岗位却不能发挥应有的作用。

　　这个招聘故事的过程对我们从事招聘工作的人员来说似乎并不陌生，甚至跟我们的日常招聘流程有着惊人的相似，不是吗？“按单抓药”式的招聘，接到招聘需求指令，抓起招聘需求单，满世界发招聘启事，然后进行筛选简历、笔试、面试等过程，似乎该有的程序都有了，问题出在哪儿呢？有人说在以学历取人，有人说在以貌取人等，而我们有没有关注到招聘的程序是否严谨，是否存在针对性及对专业的测试等重要环节的缺失呢？

　　如何招到企业需要的“捕鼠科长”们，需要制定完整的招聘程序。那么，什么是招聘程序呢？完整的招聘程序应该是基于岗位职能的需求设置的，分为如下五个阶段。

　　，计划阶段：承接企业发展规划（组织职能、规模、业务发展模式及未来组织职能、规模及模式等），通过人力资源现状盘点，结合工作分析，制订人员配置计划，规划企业未来时段的人员数量和素质构成。配置计划包括企业每个职位的人员数量，人员的职位变动，职位人员空缺数量等。根据配置计划，预测人员需求，形成一个标明有员工数量、技能要求、工作类别、招聘成本，及为完成组织目标所需的管理人员数量和层次的分列表。再根据人员配置计划，制订人员供给计划，即人员需求的对策性计划。其主要包括人员供给的方式（内招或外招）、人员获取途径和获取实施计划。然后是计划实施过程保障，如费用资源及人员内、外部流动政策等支持。计划阶段更多是向上战略承接及决策层面的支持。

　　第二，招募阶段：无论是计划内招聘还是即时招聘，都需要先针对招聘岗位分析具体需求，再根据需求选择对应的渠道，不同的渠道选择不同的载体发布招聘信息，在信息发布等待期或信息搜集时段里，还需要确定甄选标准、方法工具。该阶段从渠道选择到广告发布，再到甄选标准的确定，每一步都涉及方向性选择，方向性选择又都建立在需求清晰的基础之上，因此，需求分析越详细越好。

　　第三，甄选阶段：甄选从履历筛选开始，再通过电话沟通，排除一些不合适人选，再邀请意向候选人来公司参加面试、笔试，对面试、笔试合格人员进行背景调查及综合测评。甄选过程关系到人选质量把关，是招聘工作的核心环节。

　　第四，录用阶段：与经甄选合格人选进行定资沟通、达成一致后，发出录用通知，商定报到入职事宜，待办理完系列入职手续后，进行具体岗位安置，进入岗前培训与试用环节。自人员录用开始，即缔结劳动关系的开始，信任建立的敏感时间窗口打开，录用却恰恰是招聘工作的又一个开端，需要“以终为始”地进行风险防控及备选方案准备。

　　第五，评估阶段：通过对新人试用期考察，评估新人适岗匹配度，为招聘整体效果评估提供依据，通过效果评估，从人员匹配度、招聘效率、费用等结果指标分析各过程环节指标，不断优化过程、方法乃至计划源头，不断提升人力资本以发挥效能，为组织战略提供强有力的支撑。

小贴士

　　招聘程序规范人员招聘行为的各个环节，关系到招聘计划的前瞻性、标准理解的准确性、策略方法的全面与科学性，其是否具备环环相扣的指导意义，也关系到后续制度、措施配套的一致性与协调性。