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企业的机制就是企业效益和员工利益之间的正相关关系，有了这样的关系就有机制，没有这样的关系就没机制。大量的企业实践证明，企业的机制既关系到企业的活力，也关系到员工的利益，是企业的底层逻辑。小米、万科、海康威视、万华、海天味业、西安光机所等成功实践案例表明，机制问题不是国有企业所独有的，民营企业同样存在。正如华为任正非所言，钱分好了，管理的一大半问题就解决了。而分好钱，就要有好的机制。谁能破解机制的难题，谁能有好的机制，谁就能发展得快、发展得好。

随着高新技术和新经济的发展，企业财富的创造不仅离不开资本所有者，更离不开经营者和劳动者，尤其是掌握了知识的人力资本。企业机制的意义由此产生了升华，即由过去的激励机制上升到共享机制。共享机制的核心就是承认人力资本是企业的重要资本，它可以解决企业层面的效率和公平难题，从微观层面打造橄榄型收入结构，也让员工更有归属感和主人翁意识。

激励机制过去更多地被视为激发员工的积极性和创造性的手段，而现在应该将激励机制升华为共享机制，把企业当成利益相关者的共享平台，使员工真正成为企业的主人翁。通过员工持股、科技分红、事业合伙人制度等，在初次分配中实现人力资本与金融资本的利益共享，提高效率、保障公平，形成庞大的中等收入群体。

为此，本书力求：

从共享理念、共享经济、共享企业、共享机制和共享型企业家五个方面，构建共享的逻辑体系。

从企业的目的、企业家精神、国有企业改革、混合所有制改革等视角，探讨企业在初次分配中的分配规则、激励机制、共享机制与平台。

从万华的员工持股和科技分红、华为的“财散人聚”机制、西安光机所的“人才 技术 服务 资本”的“西光模式”、小米的“弹性薪酬制度”、万科的事业合伙人制度等实践中，总结和提炼内在的规律，供广大企业、科研院所学习和借鉴。

出版说明

序

篇?●?共享的逻辑

共享理念3

共享经济9

共享企业14

共享机制20

共享型企业家29

第二篇?●?共享的机制与平台

企业的目的37

不应片面强调股东利益至上37

让员工与企业共同成长39

企业的目的是让社会更美好41

企业要做世界公民43

何为好企业46

业绩良好46

管理精细48

环保一流50

品牌知名53

先进简约58

安全稳定59

责任担当60

何为好企业家63

什么样的人称得上企业家63

什么是好企业家67

做共享型企业家71

企业家精神75

创新76

坚守82

责任84

国企改革的三大抓手87

体制改革：资本要管住，更要管好87

制度改革：完善中国特色现代企业制度90

机制改革：让人力资本参与财富分配94

混合所有制改革100

混合所有制不是“谁吃谁”101

混改应分层分类深化104

混改的关键是转换机制107

混改实战“六术”110

共享机制：让企业成为共享平台114

机制不是国企的特有问题114

机制改革需要开明的“东家”117

从激励机制到共享机制119

企业应该是共享的平台122

第三篇?●?共享机制的实践

合肥院的员工持股制度127

创新和运营“双元驱动”128

改制与科技成果产业化130

员工持股方案133

实践启示：从知识型员工到知识资本136

万华的创新人才驱动机制138

走向世界的化工龙头139

员工持股平台改革140

科技分红144

实践启示：“工程师红利”145

华为的“财散人聚”机制148

与生俱来的员工持股公司149

“财散人聚”的机制151

利益分享，以奋斗者为本157

实践启示：利益分享159

海康威视的股权激励计划162

全球视频监控行业的龙头老大163

限制性股票计划165

创新业务跟投制度171

实践启示：让人力资本参与财富分配174

西安光机所的“西光模式”176

中国光学精密机械研究领域的“国家队”177

“三阶段”创新驱动发展179

聚焦硬科技的“西光模式”180

实践启示：硬科技衍生孵化185

小米的“弹性薪酬制度”187

用互联网思维做企业188

弹性薪酬制度189

股权激励计划设计190

实践启示：留人先留心193

万科的事业合伙人制度196

从改制到机制198

经济利润资金制度199

事业合伙人制度200

实践启示：与员工共同成就203

中国联合水泥的超额利润分享206

与使命相伴，与责任同行207

激励机制创新209

超额利润分享计划211

实践启示：让员工参与分红213

海天味业的股权设计215

厨房中的“国民品牌”216

管理层坚定持股218

限制性股票激励计划220

实践启示：公司发展的“稳定器”224

方的多维激励制度226

从“缺芯少屏”到“缺芯有屏”227

建立多层级工资制度228

混合激励计划230

实践启示：技术强企232

广汽埃安的混改新模式237

主动混改238

研产销一体239

混改新模式242

实践启示：跨企持股247

绿城中国的跟投机制249

美丽建筑，美好生活250

民企引入国企战略投资者251

以项目跟投为核心的共赢激励机制254

实践启示：共赢机制257

后记259

宋志平

管理工程博士，中国上市公司协会会长，中国企业改革与发展研究会会长，世界水泥协会创始主席。作为杰出的央企领导人，曾同时出任中国建材集团、国药集团董事长，并带领两家企业双双跻身《财富》世界500强行列。党的十五大和十八大代表，享受国务院政府特殊津贴，全国劳动模范，历任三届全国工商管理专业学位研究生（MBA）教育指导委员会委员。

宋志平深耕我国建材行业40年，奋战在企业改革和振兴实业的线，创造了大量鲜活实用的改革经验。他开创并成功实践的“央企市营”“整合优化”“八大工法”“六星企业”“三精管理”“格子化管控”等改革创新模式，被企业界推崇为“宋志平模式”。他先后推动8家央企重组、混合近千家民企，创造性地提出“央企的实力 民企的活力=企业的竞争力”的公式，被公认为我国混合所有制改革的先行者。

曾获“中国优秀企业家金球奖”“袁宝华企业管理金奖”“中国经济年度人物”“全球华人经济领袖”“改革开放30年中国企业改革纪念章”“影响改革开放进程的企业领袖”“《财富》CEO终生成就奖”“中国企业领袖终身成就奖” ，以及企业管理现代化创新成果一等奖等多项殊荣。

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编辑推荐

谁能破解机制的难题，谁就能发展得快、发展得好！

宋志平扎根企业40年，将两家草根央企同时打造成世界500强，五大方面构建共享的逻辑体系，写给广大企业管理者的底层逻辑。从激励机制到共享机制，兼顾效率与公平，让人力资本共享企业发展成果。

前言

党的二十大报告提出“中国式现代化”，具体到国有企业改革与发展，就是完善中国特色现代企业制度。国有企业改革本质上是生产力与生产关系的相互作用，符合建设社会主义现代化和实现中华民族伟大复兴的客观需要。它是国有企业为适应社会主义市场经济体制而在体制、机制以及管理制度等方面所进行的改革。国有企业改革的中心环节和核心内容是建立现代企业制度，增强国有企业活力，提高国有企业的经济效益。国有企业体制改革终要落实到机制改革层面，健全公司法人治理结构、投资风险控制机制和内部监督管理机制，建立适应现代企业制度要求的选人用人和激励约束机制，推动市场化经营机制改革，在劳动、人事、分配等方面深化改革。在贯彻新发展理念和推动共同富裕的进程中，国有企业的机制改革，特别是市场化经营机制和激励机制改革，关键在于所有者、经营者和劳动者要能共享企业发展的成果，对企业成果贡献者都要有激励。

《共享机制》是中国上市公司协会会长、中国企业改革与发展研究会会长、清华大学中国现代国有企业研究院学术委员会主席宋志平的一部力作。宋志平会长拥有40年的企业管理实践经验，近年来著书立说，撰写了多部管理著作，涉及从政策解读、公司治理机制，到上市公司治理水平提升、数字化转型等诸多方面，不仅掀起了广大读者的学习热潮，还引发了热烈的讨论。宋志平会长的著作记录和研究了国有企业改革与发展的历程，探索了其中的规律性路径，对于企业的高质量发展和竞争力增强具有十分重要的借鉴意义。

清华大学中国现代国有企业研究院（简称“研究院”）非常重视有关国有企业改革与发展的理论和实践研究，专注于中国特色现代国有企业研究的现实性和可操作性，致力于在全球共同话语体系和价值体系下解读中国特色国有企业改革。研究院组织大量人力，加大投入，围绕国有企业改革与发展的热点问题开展了一系列研究。目前，研究院正在与宋志平会长一起开展国有企业改革方面的合作研究项目，《共享机制》就是该项目的研究成果之一。

全书共分为三篇，篇从共享理念、共享经济、共享企业、共享机制和共享型企业家五个方面，构建了完整的共享逻辑体系。第二篇主要是宋志平会长这些年来深度思考的一些问题，比如企业的目的、企业家精神、国有企业改革、混合所有制改革等，要言不烦，细细品读可以体会到宋志平会长从分配规则、激励机制到共享机制等方面的洞见。第三篇选择了12家企业、科研院所作为共享机制的实践案例，既有宋志平会长扎根中国建材集团40年工作期间的企业案例，也有他深入了解或走访过的其他企业和科研院所的实践案例。这些案例聚焦企业、科研院所在经营发展过程中的机制设计和实际操作，总结和提炼它们的实践经验与内在规律，供广大企业、科研院所学习和借鉴。

《共享机制》这本书不仅适合国有企业的经营管理人员、技术人员和业务骨干阅读，也适合民营企业、混合所有制企业、科研院所的管理人员和业务骨干阅读，还可供管理、经济领域的专业研究人员进一步了解我国国有企业改革与发展的实践历程，启发新的思路。我想把这本书推荐给大家，相信每一位读者都会有自己的阅读收获。

白重恩

清华大学经济管理学院院长、弗里曼讲席教授

清华大学中国现代国有企业研究院院长

2023年1月于北京清华园

书籍介绍

企业的机制就是企业效益和员工利益之间的正相关关系，有了这样的关系就有机制，没有这样的关系就没机制。大量的企业实践证明，企业的机制既关系到企业的活力，也关系到员工的利益，是企业的底层逻辑。小米、万科、海康威视、万华、海天味业、西安光机所等成功实践案例表明，机制问题不是国有企业所独有的，民营企业同样存在。正如华为任正非所言，钱分好了，管理的一大半问题就解决了。而分好钱，就要有好的机制。谁能破解机制的难题，谁能有好的机制，谁就能发展得快、发展得好。

随着高新技术和新经济的发展，企业财富的创造不仅离不开资本所有者，更离不开经营者和劳动者，尤其是掌握了知识的人力资本。企业机制的意义由此产生了升华，即由过去的激励机制上升到共享机制。共享机制的核心就是承认人力资本是企业的重要资本，它可以解决企业层面的效率和公平难题，从微观层面打造橄榄型收入结构，也让员工更有归属感和主人翁意识。

激励机制过去更多地被视为激发员工的积极性和创造性的手段，而现在应该将激励机制升华为共享机制，把企业当成利益相关者的共享平台，使员工真正成为企业的主人翁。通过员工持股、科技分红、事业合伙人制度等，在初次分配中实现人力资本与金融资本的利益共享，提高效率、保障公平，形成庞大的中等收入群体。

为此，本书力求：

从共享理念、共享经济、共享企业、共享机制和共享型企业家五个方面，构建共享的逻辑体系。

从企业的目的、企业家精神、国有企业改革、混合所有制改革等视角，探讨企业在初次分配中的分配规则、激励机制、共享机制与平台。